mercredi 27 février 2013

Le change management ou l’art de changer

La conduite du changement intervient sur la ressource la plus précieuse mais aussi la plus sensible de l'entreprise : l'humain. L'homme est naturellement résistant au changement, il faut donc prendre en considération ses peurs naturelles (Serai-je à la hauteur de ce qui me sera demandé ? Mon poste sera-t-il aussi intéressant demain ? Vais-je conserver mon poste ?...), ses difficultés à sortir de sa zone de confort (savoir se remettre en question, être force de proposition, accepter de s'exprimer et donner son avis...) et son environnement (la perception qu'ont ses collègues / managers de lui, son positionnement dans l'entreprise...).

C'est de lui que va dépendre la réussite ou l'échec de la transformation, c'est pourquoi il doit être placé au cœur des préoccupations afin de le rendre moteur du changement. N'oublions pas que si l'humain est primordial dans la transformation, l'autre facteur majeur est l'entreprise elle-même, avec sa propre culture, ses valeurs, ses codes et les objectifs qui motivent ce changement.

En effet, la conduite du changement n'est pas une thérapie de groupe visant au seul bien être des collaborateurs. Ne perdons pas de vue qu'elle intervient dans un cadre bien précis qu'est la transformation, qui concerne avant tout l'entreprise dans son ensemble et a pour objectif principal de lui permettre une meilleure efficacité, performance et donc des retombées positives sur sa santé économique. 
Si l'humain doit être pris en compte, en lui permettant de s'approprier le changement, il doit néanmoins être guidé et contraint par le cadre même de l'entreprise. Car ne l'oublions pas, l'entreprise n'est pas un lieu dédié à la démocratie, elle est régie par ses propres règles fixées par sa Direction, en fonction de la stratégie globale et de la trajectoire qu'elle souhaite lui voir prendre.

Les attentes et les motivations de l'entreprise et celles des collaborateurs ne sont pas toujours les mêmes concernant la transformation qui est, dans la plupart des cas, décidée et impulsée par la Direction, mais ressentie comme une forte contrainte par les collaborateurs qui, de ce fait, la subissent.

La conduite du changement prend alors tout son sens dans la réussite de la transformation d’entreprise. Elle se base sur un concept simple et basique : l’homme a peur de ce qu’il ne connait pas. La conduite du changement apporte les clés de lecture de la transformation et de décryptage de sa motivation.
Ainsi, elle devient le vecteur d’échange, de partage et de compréhension qui permet à l’ensemble des parties prenantes de travailler conjointement et de façon collaborative à l’atteinte d’un objectif commun, soit la transformation durable de l’entreprise.

 La conduite du changement suit le cycle naturel de la résistance à l'acceptation du changement par l'homme qui vit la transformation comme un deuil de sa situation passée. Elle va donc consister à lui faire franchir 5 stades qui lui permettront d'être garant du changement, durablement : 

La prise de conscience : Il s'agit de l'informer sur les enjeux de la transformation, en allant à l'essentiel, pour contre carrer le refus naturel de comprendre ce qui lui arrive.
La compréhension : Il s'agit de lui expliquer l'objectif de la transformation afin de faire tomber ses barrières de la résistance, lui permettant d'envisager que le changement est possible.
L'acceptation : Il s'agit de convaincre des bénéfices de sa contribution afin de le rassurer sur son utilité et son rôle indispensable dans la transformation.
L'implication : Il s'agit de le responsabiliser en le faisant participer à quelques décisions, notamment dans l’application opérationnelle à son poste de travail, afin qu'il passe d’une contribution résignée, vécue comme une contrainte, à une participation active, traduisant une réelle dynamique du changement.
L'engagement : Il s'agit de le rendre autonome dans la transformation afin qu'il pérennise durablement le changement, oubliant même qu'il a eu lieu et les "traumatismes" qu'il a pu lui causer.

Le changement intervient à tous les niveaux de l’entreprise, dans des proportions et enjeux différents. Il convient donc d’accompagner chaque  acteur impliqué et impacté par la transformation, de façon adaptée à son positionnement et son rôle dans la transformation.

- le sponsor : Il décide de la trajectoire et cadence le changement. Il est le garant, vis-à-vis de la Direction, du bon déroulement et de l’atterrissage de la transformation.
L’objectif est de fédérer l’ensemble des acteurs et les guider vers la réussite de la transformation dont il est le chef d’orchestre.
La conduite du changement le guide dans une communication éclairée et ciblée, utilisée à bon escient pour motiver les acteurs de la transformation et la faire accepter. Elle lui fournit les clés d’analyse de la situation, en l’informant sur les conséquences opérationnelles de la transformation, et les moyens d’agir sur les leviers de résistance, en lui indiquant les actions ciblées à mener en fonction des populations, des problématiques et des attentes des acteurs concernés par le changement.

- le management : Il décline la stratégie définie par le sponsor.  Il dirige la transformation au quotidien dans le respect de la trajectoire et selon le calendrier déterminé en prenant en compte les spécificités et besoins du métier. Il est le garant de la mise en œuvre de la transformation dans les meilleures conditions opérationnelles.
L’objectif est de motiver ses équipes et instaurer un travail collaboratif. Tel le soliste, il vit la transformation avec ses équipes mais il lui incombe d’impulser une dynamique du changement.
La conduite du changement est sa feuille de route pour mener les opérationnels à l’autonomie et l’engagement dans la transformation. Elle lui apporte les clés de lecture de la transformation, en décryptant l’ambition de la Direction, et les vecteurs d’acceptation, en qualifiant les moyens d’accompagnement nécessaires à la réussite de la transformation. Enfin et surtout, elle lui permet d’instaurer la sérénité en dépassionnant les débats, très souvent basés sur du ressenti plutôt que sur la réalité de la situation, grâce à la présentation factuelle de la situation.

- les opérationnels : Ils conduisent le changement en réalisant ou participant aux actions définies dans la feuille de route du management. Ils sont vigilants quant à l’adéquation entre les besoins de leur métier et les solutions mises en place dans le cadre de la transformation. Ils alertent en cas d’incompatibilité; ils sont garants de la faisabilité opérationnelle.
L’objectif est de créer une communauté engagée ensemble dans le changement, pro active et force de proposition pour, d’une part, optimiser le changement dans la limite de l’objectif fixé par l’entreprise, et d’autre part devenir moteur de la transformation et ne pas la subir. Ils sont, semblables aux musiciens d’un orchestre, le cœur de la transformation sans qui elle ne peut aboutir.
La conduite du changement est le fil conducteur qui leur permet de comprendre les motivations et la vie de la transformation, en leur apportant régulièrement l’information adéquate, de s’investir volontairement dans la transformation, en participant aux réflexions opérationnelles tout en faisant bénéficier les acteurs de la transformation de leur expérience, et de se préparer à leurs futures conditions et modes de travail, en les formant et les assistant dans la mise en place des solutions inhérentes à la transformation.

La conduite du changement est une discipline qui se pratique sur le long terme car il s'agit d'accompagner durablement l'ensemble des populations impliquées dans la transformation de son origine jusqu'à son ancrage dans l'entreprise.

La conduite du changement n'est pas une baguette magique qu'il suffit d'agiter pour transformer une situation compliquée, voire conflictuelle parfois, en un havre de paix où tout le monde est heureux de travailler ensemble...
Elle permet à chaque acteur du projet de prendre conscience des enjeux de chacun dans la transformation, à en accepter les implications et travailler ensemble, de façon collaborative, à l'atteinte de l'objectif fixé.

La conduite du changement n'est pas une science exacte car, même si elle se base sur une mécanique précise, il ne suffit pas de la déployer pour qu'elle fonctionne. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faut faire de la conduite du changement expérimentale avec une succession de "bonnes idées", créées pour la circonstance, que l'on teste au fur et à mesure de la transformation de l'entreprise.

L'art de conduire le changement est d'aborder chaque transformation de manière unique, vierge de tout à priori, pour proposer un accompagnement sur mesure, adapté à la situation, le contexte, les hommes et l'entreprise.
Même si la maîtrise de techniques et méthodologies éprouvées, qui représentent les fondamentaux de la conduite du changement, est indispensable, elle ne reste qu'un pré requis. Ce sont la prise de recul, la créativité, cadrée par ces acquis, et la capacité d'adaptation et d'analyse, basée sur l'expérience et l'expertise, qui sont primordiales et font la différence dans la qualité de l'accompagnement du changement.

Une conduite du changement est réussie quand les acteurs de l'entreprise sont propriétaires autonomes et maîtres de leur transformation.

Il faut néanmoins être attentif car aucune situation n'est éternelle, et si l'on ne prend pas garde, le "savoir" constitué tout au long de la transformation, peut très vite se dilapider, risquant ainsi de faire perdre la maîtrise de la nouvelle situation.

C'est en cela que le Knowledge Management, qui consiste à créer et faire vivre une base de partage du savoir, permet d'ancrer durablement le changement.
Mais il s'agit là d'une autre histoire.

A bientôt, 

Déborah Flahaut
Tendance Transfo

1 commentaire:

  1. Dans la continuité de la conduite du changement, un prochain billet sera consacré au Knowledge Management.

    RépondreSupprimer